Pimec presenta la publicació “Empresa familiar: reptes, eines i continuïtat en un entorn canviant” en una jornada que ha posat el focus en la governança, la professionalització, la digitalització i les eines per afrontar el futur
Les empreses familiars són una peça fonamental del teixit empresarial català i del progrés econòmic i social del territori. Representen el 92% del conjunt del teixit empresarial i, principalment, són petites i mitjanes empreses que contribueixen a generar activitat econòmica, ocupació, arrelament territorial i cohesió social. La seva continuïtat, però, està condicionada per diversos reptes que van des de la manca de talent i la transformació digital fins a la necessitat de guanyar dimensió, professionalitzar la gestió i garantir el relleu generacional.
Aquests han estat alguns dels principals eixos de la jornada “Empresa familiar: Reptes, governança i continuïtat”, celebrada a l’Auditori de Pimec a Barcelona, en què també s’ha presentat la publicació “Empresa familiar: reptes, eines i continuïtat en un entorn canviant”.
El secretari general de Pimec, Josep Ginesta, ha destacat que aquesta publicació vol ser “l’eina per prendre decisions informades, des del coneixement i l’experiència”, i ha assenyalat com a principals reptes de l’empresa familiar “la manca de talent per cobrir determinades vacants disponibles a les empreses, la dimensió empresarial, la transformació digital en plena era de la IA, la continuïtat i el relleu generacional”.
Governança i professionalització per garantir la continuïtat
El president de l’Observatori de la Pime de Catalunya, Oriol Amat, ha situat aquests reptes en un context de canvi que afecta tot tipus d’organitzacions. “Estem en un moment de transició i canvis i això afecta qualsevol tipus d’organització, també les empreses familiars”, ha afirmat.
En aquest escenari, Amat ha posat en valor els trets propis de les empreses familiars, especialment els seus valors, però ha remarcat també la necessitat de combinar-los amb lideratge, planificació i professionalització. En aquest sentit, ha assenyalat diverses eines i pràctiques que poden contribuir a reduir els riscos i afavorir la continuïtat empresarial, com ara l’auditoria de comptes, el protocol familiar, la formació, l’avaluació de riscos i l’elaboració d’un pla estratègic.
La importància de disposar d’eines pràctiques també ha estat destacada pel president de l’ACCID, Xavier Subirats, que ha explicat que la publicació busca generar coneixement conjunt i rigorós i facilitar la transferència de coneixement entre l’empresa, el món acadèmic i les institucions. Entre les eines que recull el document, ha posat com a exemple la Matriu Space 2.0, orientada a la diagnosi estratègica i financera.
Subirats també ha reivindicat la utilitat de les eines de gestió de projectes per a les empreses familiars, a partir de la necessitat de conèixer les pròpies capacitats —terminis, costos i qualitat— i les necessitats dels clients.
Dues empreses familiars, dos punts de partida davant els mateixos reptes
La taula rodona, moderada per la vicepresidenta de Pimec, Mireia Cammany, ha permès contrastar dues realitats empresarials familiars diferents: la d’ICG Group, una mitjana empresa dedicada al software i al desenvolupament d’eines de gestió empresarial i hotelera, i la de Hierros Molina, una microempresa dedicada a la comercialització de materials de ferro per a la construcció.
Meritxell Pi, directora general financera i d’acció corporativa d’ICG Group i membre de la segona generació, ha explicat que l’empresa està formada per deu societats, té presència en uns 50 països i factura aproximadament 70 milions d’euros anuals. En el seu cas, la digitalització ha anat estretament vinculada a la formació i a la necessitat de disposar de perfils especialitzats. Precisament, la dificultat per trobar programadors informàtics és un dels reptes que ha identificat, juntament amb l’absentisme laboral.
Aquesta realitat contrasta amb la d’Anabel Molina, directora d’Administració de Hierros Molina, que forma part de la segona generació d’una microempresa amb una facturació d’uns 3 milions d’euros anuals. En el seu cas, l’adaptació tecnològica i digital ha estat especialment condicionada pel cost, mentre que la manca de personal qualificat i les dificultats per retenir-lo també representen un repte.
La diferència de dimensió també es reflecteix en les perspectives de futur. Mentre ICG Group aposta per créixer de manera sostinguda, amb estructures sòlides i passos ferms, Hierros Molina no es planteja actualment un creixement empresarial com una prioritat, ja que l’objectiu és mantenir l’activitat existent. Dues aproximacions diferents que mostren com un mateix repte —la dimensió empresarial— pot tenir implicacions diferents en funció de les característiques i les capacitats de cada empresa.
En canvi, ambdues empreses comparteixen una mateixa característica en l’àmbit financer: no tenen deutes i s’autofinancen. També coincideixen en la voluntat de garantir la continuïtat de l’empresa familiar, tot i que es troben en moments diferents pel que fa a la preparació del relleu. Pi ha explicat que ICG Group ja disposa d’un protocol familiar, però considera necessari actualitzar-lo, mentre que Molina ha assenyalat que Hierros Molina encara no en té, però que elaborar-lo és un dels objectius de l’empresa.
La conciliació i la gestió de les persones també es viuen de manera diferent. A ICG Group, la dificultat per trobar determinats perfils professionals conviu amb un problema d’absentisme, mentre que Hierros Molina ha implantat des de fa anys un horari intensiu per afavorir la conciliació familiar.
Pel que fa al relleu generacional, Pi ha explicat que viu la seva incorporació a l’empresa amb una combinació “d’orgull i responsabilitat” i que li agradaria deixar-la en mans dels seus fills en el futur. Molina, per la seva banda, ha explicat que l’empresa encara no involucra gaire les noves generacions, però que treballaran per fer-la atractiva perquè puguin incorporar-s’hi més endavant.
Aquesta diferència també es reflecteix en les trajectòries personals de les dues empresàries. Mentre Pi ha desenvolupat tota la seva trajectòria professional dins de l’empresa familiar, Molina havia treballat anteriorment en una multinacional abans d’incorporar-se al negoci de la família. Dues experiències que mostren diferents maneres d’arribar a la segona generació i d’assumir la responsabilitat de donar continuïtat al projecte empresarial.
Una mirada a llarg termini per afrontar el relleu
En la cloenda de la jornada, Mireia Cammany ha aportat també la seva experiència com a empresària de tercera generació d’una empresa industrial familiar, amb consell assessor, protocol familiar i una quarta generació ja present.
Cammany ha subratllat que el relleu generacional és un dels elements que poden condicionar el futur de les empreses familiars i ha assenyalat també la fiscalitat associada a les donacions i successions com un impediment en aquest procés. En aquest sentit, ha defensat la necessitat d’una fiscalitat justa per facilitar la continuïtat d’aquestes empreses.
Més enllà dels instruments de governança i de la fiscalitat, ha remarcat la importància de traslladar a les noves generacions la cultura de l’esforç, el compromís i la resta de valors familiars, així com de mantenir una visió a llarg termini.
La sostenibilitat, l’arrelament territorial i la responsabilitat social i econòmica són, segons Cammany, altres elements vinculats al futur de l’empresa familiar, juntament amb la capacitat de disposar de finançament i de guanyar dimensió.
La jornada ha posat així de manifest que no hi ha una única realitat d’empresa familiar: les necessitats i les prioritats varien segons la dimensió, el sector, la trajectòria o el moment generacional. Però les experiències compartides apunten a un mateix repte de fons: preservar el projecte empresarial i preparar-lo per continuar generant activitat i cohesió econòmica i social en el futur.
