{"id":10257,"date":"2017-11-02T12:06:22","date_gmt":"2017-11-02T10:06:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.enactiu.org\/el-credit-management-a-les-empreses-catalanes\/"},"modified":"2017-11-02T12:34:44","modified_gmt":"2017-11-02T10:34:44","slug":"el-credit-management-a-les-empreses-catalanes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/el-credit-management-a-les-empreses-catalanes\/","title":{"rendered":"El \u00abcredit management\u00bb en las empresas catalanas"},"content":{"rendered":"

Las empresas catalanas proveedoras de bienes y servicios, deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, aunque sean de un solo d\u00eda, est\u00e1n actuando como banqueros, ya que est\u00e1n concediendo el equivalente a un pr\u00e9stamo financiero a sus clientes.<\/p>\n

\"\" Un pr\u00e9stamo que, contrariamente a los cr\u00e9ditos bancarios, no es remunerado ya que el tipo de inter\u00e9s que aplica el proveedor es del 0%<\/strong>; al propio tiempo es un cr\u00e9dito que en la mayor\u00eda de las ocasiones no est\u00e1 garantizado, por lo que el acreedor siempre correr\u00e1 con el riesgo de no cobrar nunca. Raz\u00f3n por la cual, la concesi\u00f3n de cr\u00e9ditos a clientes debe hacerse bajo unos procedimientos que eval\u00faen la solvencia y capacidad de pago de los deudores <\/strong> de manera que se est\u00e1 protegiendo una importante inversi\u00f3n que debe proporcionar una apropiada rentabilidad.<\/p>\n

Las empresas ponen en juego su rentabilidad -cuando no su propia supervivencia- en la correcta gesti\u00f3n de sus cuentas por cobrar y adoptar\u00e1n como decisi\u00f3n estrat\u00e9gica obtener el m\u00e1ximo rendimiento de sus inversiones en clientes.<\/p><\/blockquote>\n

Asimismo, las empresas deben cambiar el enfoque tradicional basado en una mentalidad excesivamente contable del cr\u00e9dito a clientes, que contempla las masas patrimoniales formadas por los derechos de cobro como un patrimonio de la empresa que se realiza por s\u00ed solo.<\/p>\n

Los directivos de las empresas deben ser conscientes de que una visi\u00f3n excesivamente contable <\/strong> de la administraci\u00f3n de empresas, centrada \u00fanicamente en controlar las partidas del debe y del haber y las masas patrimoniales del activo y del pasivo, no permite obtener una imagen real del riesgo crediticio y de la evoluci\u00f3n de los cobros. <\/strong><\/p>\n

\"\" la gesti\u00f3n tradicional del riesgo comercial se limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, la gesti\u00f3n de los medios de cobro y perseguir los impagados una vez que se hab\u00edan producido. El enfoque puramente contable, est\u00e1tico y reactivo caracterizaba a esta clase de gesti\u00f3n del cr\u00e9dito de clientes, la funci\u00f3n de cr\u00e9ditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y recuperar los impagados que aparec\u00edan.<\/p>\n

Sin embargo, se produjo cierta evoluci\u00f3n en las funciones de cr\u00e9dito, por lo que apareci\u00f3 el concepto de prevenci\u00f3n y evaluaci\u00f3n del riesgo de cr\u00e9dito <\/strong>. En este caso con la incorporaci\u00f3n de esta nueva idea, la funci\u00f3n de cr\u00e9dito tambi\u00e9n analizaba y evaluaba el riesgo de las operaciones comerciales y gestionaba el riesgo de clientes. Sin embargo, la \u00f3ptica bajo la cual se desarrollaba la funci\u00f3n de cr\u00e9dito comercial era b\u00e1sicamente financiera y los criterios de tesorer\u00eda -los cuentas de clientes eran vistas s\u00f3lo como una fuente de ‘cash flow’- y de seguridad -no hab\u00eda que correr ning\u00fan riesgo con las ventas a cr\u00e9dito- prevalec\u00edan sobre cualquier otro aspecto.<\/strong><\/p>\n

\"\" Ahora bien, muchas empresas adoptan la actitud que lo \u00fanico que se puede hacer con las cuentas de clientes es dejarlas madurar, ya que, en su espera pacientemente el momento oportuno, por s\u00ed solas dar\u00e1n sus frutos y generar\u00e1n liquidez. En cambio, lo que deber\u00edan hacer es incorporar el concepto de optimizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de sus cuentas de clientes, trabajando constantemente para acelerar su transformaci\u00f3n en recursos l\u00edquidos y conseguir de esta manera un incremento de la rentabilidad <\/strong>. Esto se consigue incorporando el ‘credit management’ dentro de la organizaci\u00f3n empresarial.<\/p>\n

El ‘credit management’ se define como un conjunto de t\u00e9cnicas financieras, comerciales y jur\u00eddicas, que, gracias a una organizaci\u00f3n especializada, concurren a acelerar el cobro de las cuentas de clientes, haciendo que se respeten las condiciones de pago contractuales y preservando los m\u00e1rgenes de beneficio de la empresa.<\/p>\n

Al mismo tiempo, el ‘credit management’ coadyuva al incremento de la cifra de ventas <\/strong>. Sin embargo, es una funci\u00f3n a\u00fan poco conocida en el mundo empresarial, ya que todav\u00eda no se ha implantado en la mayor\u00eda de las peque\u00f1as y medianas empresas. \u00danicamente las grandes empresas -aunque no todas las que deber\u00edan ser, y las compa\u00f1\u00edas multinacionales tienen implantados departamentos de cr\u00e9dito dentro de sus estructuras.<\/p>\n

Se suele decir a menudo -y err\u00f3neamente- que la denominaci\u00f3n anglosajona de ‘credit management’ sirve para identificar una serie de funciones existentes desde hace ya mucho tiempo dentro de la empresa, pero que en castellano reciben otros nombres. Por lo tanto, se ha dicho que el t\u00e9rmino de ‘credit management’ es uno n sin\u00f3nimo -a pesar de ser una palabra inglesa- de otras denominaciones como: \u00abgesti\u00f3n de riesgos y cr\u00e9ditos\u00bb, \u00abadministraci\u00f3n del cr\u00e9dito comercial\u00bb o \u00abgesti\u00f3n del riesgo de cr\u00e9dito de clientes\u00bb, entre muchas otras. \"<\/p>\n

Sin embargo, el t\u00e9rmino en ingl\u00e9s de ‘credit management’ no es ninguna extranjerismo, es decir una consecuencia m\u00e1s de la moda esnob de utilizar palabras inglesas para designar funciones que ya tienen un nombre equivalente – y perfectamente v\u00e0lid- en catal\u00e1n. En realidad, hay que recalcar el hecho de que no se ha encontrado una traducci\u00f3n al catal\u00e1n -o cualquier otro idioma- que sea satisfactoria y que englobe totalmente el concepto de ‘credit management’. Por este motivo, en la mayor\u00eda de los pa\u00edses se ha adoptado el t\u00e9rmino ingl\u00e9s de manera que se ha internacionalizado la denominaci\u00f3n para referirse a esta funci\u00f3n concreta.<\/p>\n

Asimismo, la denominaci\u00f3n de ‘credit management’<\/strong> sirve para identificar una actividad que -bajo una nueva filosof\u00eda de gesti\u00f3n y una moderna \u00f3ptica empresarial- va m\u00e1s all\u00e1 de la simple gesti\u00f3n del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los intereses del departamento comercial con los del departamento financiero<\/strong> y conseguir un objetivo com\u00fan a ambos: \"<\/p>\n

\"\"El aumento de los beneficios \"<\/p>\n

\"\"El incremento de la rentabilidad del empresa<\/p>\n

Por lo tanto, el ‘credit management’<\/strong> es un concepto mucho m\u00e1s amplio que la tradicional gesti\u00f3n de riesgos ya que supone una revoluci\u00f3n en la cultura empresarial <\/strong>.<\/p>\n

Pere Brachfield, profesor de EAE Business School <\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Las empresas catalanas proveedoras de bienes y servicios, deben concienciarse de que cuando otorgan aplazamientos de pago a sus compradores, aunque sean de un solo d\u00eda, est\u00e1n actuando como banqueros, ya que est\u00e1n concediendo el equivalente a un pr\u00e9stamo financiero a sus clientes. Un pr\u00e9stamo que, contrariamente a los cr\u00e9ditos bancarios, no es remunerado ya que el tipo de inter\u00e9s que aplica el proveedor es del 0%; al propio tiempo es un cr\u00e9dito que en la mayor\u00eda de las ocasiones no est\u00e1 garantizado, por lo que el acreedor siempre correr\u00e1 con el riesgo de no cobrar nunca. Raz\u00f3n por la<\/p>\n","protected":false},"author":30,"featured_media":10254,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[330],"tags":[],"coauthors":[],"class_list":["post-10257","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-competitivitat"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10257","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/30"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10257"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10257\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10266,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10257\/revisions\/10266"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/10254"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10257"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10257"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10257"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.enactiu.org\/es\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=10257"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}